لماذا يخشى جيمي ديمون المديرين الذين لا يعترفون بجهلهم؟

لا يرى رجل الأعمال الأمريكي والرئيس التنفيذي لمجموعة JPMorgan جيمي ديمون أن امتلاك المدير التنفيذي إجابات عن جميع الأسئلة شرط للنجاح، بل يعتبر الاعتراف بحدود المعرفة إحدى أهم علامات القيادة الناضجة، فكلما ارتقى المسؤول في السلم الإداري، اتسعت مسؤولياته وتنوعت المجالات التي يشرف عليها، حتى يصبح من الصعب الإحاطة بجميع تفاصيلها.

وتكشف هذه الرؤية جانبًا من فلسفة ديمون الإدارية، التي تضع الصراحة والاستفادة من خبرات الآخرين في قلب العمل المؤسسي. فالمشكلة تبدأ عندما يتحول الخوف من إظهار نقص المعرفة إلى سلوك يمنع وصول الحقائق إلى صاحب القرار.

لماذا تصبح قلة المعرفة اختبارًا حقيقيًا للمدير التنفيذي؟

يشرح ديمون أن الانتقال إلى المناصب القيادية العليا يغيّر طبيعة المعرفة المطلوبة من المسؤول، فالموظف الذي يدير قسمًا متخصصًا يمتلك عادة خبرة عميقة في نطاق محدد، بينما يصبح الرئيس التنفيذي مسؤولًا عن قطاعات متعددة، لكل منها تفاصيل فنية وتشغيلية مختلفة.

وفي حديثه عبر بودكاست Master Investor، أوضح أن حجم المنصب يرتبط بتراجع المعرفة المباشرة بتفاصيل العمل، قائلًا: "كلما كبر المنصب الذي تتولاه، قلت معرفتك بالوظيفة حرفيًا".

هذا التحول يفرض على القائد التعامل بواقعية مع حدود خبرته، والاستعانة بأشخاص يمتلكون معرفة متخصصة في المجالات التي لا يتقنها، لكن بعض المديرين يتعاملون مع هذا الوضع باعتباره تهديدًا لمكانتهم، فيحاولون إظهار صورة الشخص الذي يعرف كل شيء.

ويرى ديمون أن هذا السلوك يخلق بيئة إدارية مشوهة، إذ يبدأ المحيطون بالمدير في تقديم عروض وتقارير مصممة لإرضائه، بدلًا من نقل المشكلات الحقيقية إليه، ومع مرور الوقت، تتسع الفجوة بين الصورة التي تصل إلى الإدارة العليا والواقع داخل المؤسسة.

رفض النقد يفتح الباب أمام البيروقراطية

يضع ديمون تقبّل النقد ضمن المسؤوليات الأساسية للرئيس التنفيذي، خصوصًا عندما يتعلق الأمر بشكاوى العملاء أو ضعف المنتجات والخدمات، فالملاحظات السلبية تمنح الإدارة فرصة لاكتشاف أوجه القصور ومعالجتها قبل أن تتفاقم.

ويعبّر عن ذلك بوضوح عندما يقول: "لن تجرح مشاعري إذا أخبرتني بأن لدينا منتجًا سيئًا. وإذا كنت محقًا، فسأشكرك على إخباري".

وتكشف هذه العبارة اختلافًا مهمًا بين مدير يبحث عن تأكيد صحة قراراته، وقائد يبحث عن المعلومات التي تساعده على اتخاذ القرار المناسب، فالأول قد يعتبر الاعتراض تهديدًا لسلطته، بينما يتعامل الثاني معه باعتباره جزءًا من عملية التطوير.

وفي السياق نفسه، حذّر ديمون من البيروقراطية والرضا عن الذات والغرور، معتبرًا أنها عوامل قد تضعف مؤسسات ناجحة. 

وانتقد المديرين الذين ينشغلون بالإجراءات والموافقات أكثر من اهتمامهم بالنتائج، داعيًا إلى التخلص من الشخصيات التي تعطل العمل بدلًا من تسهيله.

التواضع والتعلم المستمر.. ركيزتان في فلسفة القيادة الناجحة

لا يعني التواضع الإداري، وفق فلسفة ديمون، التخلي عن الطموح أو التردد في اتخاذ القرارات، بل الجمع بين الرغبة في تحقيق النتائج والقدرة على فهم الآخرين والاستفادة من خبراتهم.

واستشهد بشخصية تيد لاسو، بطل المسلسل الذي يحمل الاسم نفسه، بوصفها نموذجًا يجمع بين الحماس للفوز والتعاطف والتواضع.

 وأشار إلى أن الشخصية تدخل مجال كرة القدم دون معرفة متخصصة به، لكنها تنجح في التعامل مع اختلاف شخصيات الفريق ومشكلاتهم، وتحويلهم إلى مجموعة تعمل نحو هدف مشترك.

وتتقاطع هذه الرؤية مع توجهات قيادية أخرى في عالم الشركات، فقد شجع ساتيا نادالا، الرئيس التنفيذي لمايكروسوفت، على الانتقال من ثقافة الموظف الذي يعرف كل شيء إلى ثقافة الموظف الذي يسعى إلى التعلم المستمر، أما راي داليو، مؤسس بريدج ووتر أسوشيتس، فتبنى مبدأ الشفافية الجذرية، الذي يشجع العاملين على مناقشة الأخطاء والاختلافات بصراحة ودون دفاعية.

كيف يطبق ديمون فلسفته داخل JPMorgan Chase؟

تظهر أفكار ديمون في بعض ممارساته داخل البنك الذي يقوده منذ أكثر من عقدين، فمنذ نحو 20 عامًا، اعتاد مغادرة اجتماعات مجلس الإدارة لفترة، حتى يتمكن الأعضاء من مناقشة القضايا المطروحة بحرية بعيدًا عن تأثير حضوره وشخصيته القوية.

وتوفر هذه الخطوة مساحة لطرح الآراء المخالفة دون خشية من رد فعل المسؤول الأعلى، خصوصًا أن قوة شخصية الرئيس التنفيذي قد تجعل بعض المحيطين به أقل استعدادًا للتعبير عن اعتراضاتهم، حتى عندما يمتلكون معلومات مهمة.

وقد ارتبطت مسيرة ديمون بتوسع JPMorgan Chase ليصبح أحد أكبر المصارف الأمريكية، مستفيدًا من استراتيجية تركز على السيولة المرتفعة وإدارة المخاطر بحذر.

 ويؤكد ديمون أن بناء الثقة مع الموظفين مسؤولية يومية، تتطلب من القائد عدم التعامل مع الانتقاد باعتباره مسألة شخصية.

ويختصر هذه الفلسفة في تفضيل مصلحة المؤسسة على الرغبات الفردية، موضحًا أن الهدف ليس تنفيذ ما يريده المدير، بل الوصول إلى القرار الصحيح للشركة.