التفكير المنظومي: مهارة لا غنى عنها لقادة اليوم
في عالم تكثر فيه التغيرات من تقلبات الاقتصاد وثورة التكنولوجيا والتحولات السياسية، يواجه قادة الشركات وكبار التنفيذين وأعضاء مجالس الإدارة تحدياً كبيراً: فكيف يمكنهم فهم التحديات؟ وكيف يمكن التنبؤ بها قبل وقوعها؟ وكيف يختارون الحل الأمثل عندما تكون كل الخيارات محفوفة بالمخاطر؟
الجواب بكل بساطة هو من خلال "التفكير المنظومي Systems Thinking"، المهارة التي أصبح على كل من يعمل في مجال يتطلب منه وضع الخطط المستقبلية والقيادة امتلاكها.
التفكير المنظومي Systems Thinking
"التفكير المنظومي Systems Thinking" كما عرفه "لودينج فون بيرتالانفي"، الذي قدم "نظرية النظم العامة جي تي اس" والتي هي أساس هذا التفكير في جامعة شيكاجو عام 1937، هو منهج يركز على كل العوامل والظروف التي تتسبب في استمرار المشكلة.
أي هو طريقة لفهم المشكلات وحلها من خلال النظر إلى الصورة كاملة، بدلاً من النظر إلى كل مشكلة على حدة، وبهذه الطريقة يمكن للمديرين والقادة اكتشاف الأسباب الحقيقة الكامنة خلف التحديات، بدلاً من معالجة الأعراض الظاهرية فقط.
تخيل أنك تحاول إصلاح سيارة معطلة، بدلاً من تغيير قطعة واحدة في كل مرة، ستحاول فهم كيف تعمل هذه الأجزاء معاً، وكيف يؤثر كل جزء على الآخر، والتفكير المنظومي في الواقع بشبه ذلك، لكنه على نطاق أوسع، إذ يساعد القادة على فهم المشكلات المعقدة مثل مشاكل البيئة أو الاقتصاد أو الصحة، من خلال رؤية كيف تتفاعل جميع العوامل مع بعضها.
أي ببساطة يقوم هذا النوع من التفكير على الإدراك بأن كل مشكلة ليست مشكلة منعزلة، بل جزء من شبكة معقدة من الأسباب والنتائج، وعلى سبيل المثال: قرار شركة ما بتخفيض تكاليف الإنتاج قد يربك مورديها، ويؤثر على جودة المنتج، ويغضب العملاء على المدى البعيد.
وكما تلاحظ، فإن مشكلة واحدة، وهي أن تكاليف الإنتاج مرتفعة، أدت إلى قرار خفض التكاليف، وأدى بدوره إلى سلسلة من المشكلات المرتبطة، وهكذا فإن التفكير المنظومي يرسم خريطة تربط بين كل الأطراف المتأثرة بقرارات الشركة، ويكشف نقاط الضعف الخفية، ويوجه المديرين نحو حلول طويلة الأمد، كبديل عن إهدار الموارد في حلول جزئية.
المفهوم هذا ليس جديداً في عالم الأعمال، بل نتيجة مساهمة عدد من العلماء الذي قاموا بتطويره، وعلى رأسهم العالمة البيئية والخبيرة في التفكير المنظومي "دونيلا ميدوز"، إلى جانب "جاي فورستر"، الذي يعرف بأنه مؤسس "دينكاميكات النظم System Dynamics"، والذي يعد أساس التفكير المنظومي في تحليل النظم المعقدة.
أهمية التفكير المنظومي في القيادة الحديثة
تعرف "دونيلا ميدوز" الأنظمة بأنها مجموعة من الأشياء المترابطة بطريقة تنتج نمطاً خاصاً من السلوك مع مرور الوقت، وهذه هي الفكرة الأساسية في التفكير المنظومي، فالأنظمة تمتلك خصائص ناشئة لا يصممها ولا يتوقعها أي فرد، وهذا ما يجعلها تظهر سلوكيات جديدة غير متوقعة، كما توضح ميدوز في كتابها "التفكير بمنظور نظامي Thinking in Systems".
أي إن الأنظمة الكبيرة، سواء كانت مؤسسة عملاقة أو حتى فريق عمل صغير، لا تعمل أجزاؤها بمعزل عن بعضها، بل تتفاعل بطريقة معقدة، مما ينتج ظواهر وسلوكيات جديدة لم يخطط لها أحد، تسمى الخصائص الناشئة، وعلى سبيل المثال: إذا خفضت شركة الإنتاج بشكل عشوائي، قد تظهر مشكلات غير متوقعة تؤثر على جودة المنتج أو على معنويات الموظفين.
وهنا تظهر أهمية التفكير المنظومي، الذي يمنحك خريطة لفهم كيف تتشابك الأجواء داخل النظام؟ وكيف تؤثر التغييرات الصغيرة في عنصر على النظام ككل؟
ومن دون هذه الخريطة قد تتخذ قرارات سريعة، تبدو كحلول سحرية، لكنها في الحقيقة تعالج الأعراض دون المشكلة الحقيقة نفسها، وأحيانًا قد تفاقم الأزمة بدلاً من حلها، مثل إطفاء الحريق بإلقاء الماء على الدخان فقط.
مثلاًَ: تأنيب موظف بسبب خطأ هو حل سريع للمشكلة، ولكن المقاربة تتجاهل الأسباب الجذرية، التي هي ثقافة العمل السامة أو ضعف التدريب أو تحميل الموظف ما يفوق قدرته، وبإختصار فإن التفكير المنظومي هو عدستك لرؤية الروابط الخفيفة، والذي يجبنك الحلول السطحية التي تهدر الوقت والموارد.
في القيادة الحديثة التفكير المنظومي هو مهارة أساسية لا غنى عنها، ففي عالم يتسم بالتعقيد والترابط لم يعد النجاح يعتمد على مهارات الادارة التقليدية، بل القدرة على رؤية الصورة كاملة، وفهم كيف تشكل التفاعلات بين الأفراد والقطاعات وحتى العوامل الخارجية النتائج النهائية.
أمثلة على تطبيق التفكير المنظومي في المؤسسات
العديد من الشركات الكبرى تعتمد على هذا الأسلوب من التفكير، من أجل ضمان استمراريتها ونجاحها في عالم متقلب بشدة، ومن أمثلة هذا الشركات التي تعتمد التفكير المنظومي:
جوجل: اعتمدت هذه الشركة العملاقة التفكير المنظومي في دمج التكنولوجيا وعلوم البيانات، ضمن عملياتها الداخلية والخارجية منذ البداية، حين كانت أصولها غير ملموسة (بيانات)، ومع توسع الشركة وزيادة الإعتماد على خدماتها، إضطرات لانشاء مراكز بيانات ضخمة، تستهلك كميات كبيرة من الطاقة، بدلاً من التعامل مع الأمر كمسألة منفصلة، وقد استخدمت التفكير المنظومي، لفهم تأثير مراكز البيانات على البيئة وعلى تكاليف التشغيل.
وهذا جعلها تستثمر بشكل كبير في الطاقة المتجددة لتقليل الأثر البيئي، مما ساعدها على تحسين صورتها العامة، وتقوية علاقتها مع العملاء والمجتمع، بالإضافة إلى خفض التكاليف على المدى الطوي،ل وذلك وفق تقرير جوجل عن الاستدامة والطاقة المتجددة لعام ٢٠٢٣.
أمازون: تعتمد الشركة على شبكة معقدة من من سلاسل التوريد والتوزيع والتكنولوجيا وخدمة العملاء، وتنظر إلى هذه الأجزاء كنظام مترابط، فعلى سبيل المثال، تحسين سرعة خدمة التوصيل لا يقتصر فقط على زيادة عدد المستودعات، بل على تحسين تكنولوجيا إدارة المخزون، وتحليل بيانات الطلب، وتنسيق عمليات النقل.
وهذا النهج الشامل يؤدي إلى خدمات عالية الجودة، مع تقليل للهدر والتكاليف، وفق دراسة عن سلاسل التوريد اجراها موقع "هارفرد بيزنس ريفيو".
تويوتا: نظام إنتاج شركة تويوتا "تي بي أس" مثال بارز على التفكير المنظومي، حيث ينظر إلى عملية الانتاج كنظام متكامل، ويركز هذا النظام على تقليل الهدر وتحسين الكفاءة وتعزيز ثقافة التحسين المستمر، بدلاً من تحسين جزء واحد فقط، دون النظر إلى تأثيره على النظام ككل وفق موقع "تويوتا".
اقرأ أيضًا: أيهما الأهم لرائد الأعمال: التفكير النقدي أم الإبداعي؟
كيف تطور مهارة التفكير المنظومي؟
رغم أن التفكير المنظومي يشمل عديد من الأساليب والأدوات التي ذكرت في كتاب دونيلا ميدوز: "التفكير في الأنظمة : مقدمة Thinking in System :A Primer"، إلا أن هناك خمسة أدوات رئيسية في التفكير المنظومي تشكل جوهر هذا النهج، وهي:
أولًا: تعريف المشكلة في التفكير المنظومي
تحديد المشكلة بشكل واضح هو نقطة البداية في التفكير المنظومي، ورغم أن ذلك قد يبدو سهلاً، ولكن الخروج بتعريف واضح للمشكلة قد يكون أصعب مما يخيل إليك، فعلى القادة أن يفكروا في المشكلة ليس فقط كأعراض ظاهرة، بل كجزء من نظام أكبر يؤثر ويتأثر بعوامل متعددة.
مثلاً، الفرق بين قول "كيف نقنع العملاء بإعادة تدوير عبواتنا؟"، وطرح سؤال أعمق مثل: "منتجاتنا تزيد من مشكلة النفايات بعد الإستخدام بسبب المواد التي نستخدمها، وبسبب تصميمها الذي يجعلها صالحة للاستخدام لمرة واحدة، وقلة الأماكن المخصصة لاعادة التدوير، فكيف نستطيع تصميم المنتج ونظام الخدمة بحيث ندعم الاقتصاد الدائري؟"، والفرق هنا هو أن السؤال الثاني يأخذ بعين الاعتبار الصورة الكبيرة ويبحث عن حلول جذرية ومستدامة وليس فقط حل مؤقت.
ثانيًا: رسم خريطة أصحاب المصلحة
رسم خريطة أصحاب المصلحة يعني تحديد كل الأشخاص أو المجموعات الذين قد يتأثرون بقرار تتخذه أو مشروع تنفذه، سواء كانوا عملاء، موظفين، موردين أو جهات حكومية، فهم جميعاً أجزاء مهمة من الصورة الكبيرة.
فتجاهل أي طرف قد يؤدي إلى مشكلات لاحقاً، مثلاً، إذا قررت شركة بناء مصنع جديد دون استشارة السكان المحليين، فقد تواجه احتجاجات بسبب مخاوف التلوث.
والآن السؤال المطروح هو حول كيفية رسم هذه الخريطة؟
البداية هي بتحديد الأطراف الأساسية: مثلاً في مشروع تطوير تطبيق هاتف، الأطراف الرئيسيين هم المستخدمون، المطورون، المستثمرون، شركات الاعلان، هيئة تنظيم الاتصالات.
في مشروع سيارات كهربائية الأطراف الرئيسين هم، الحكومات (لوضع قوانين الشحن)، الموردون (لتوريد البطاريات)، المجتمعات القريبة من مناجم المعادن (لتجنب الأضرار البيئة).
الخطوة التالية هي فهم تأثير كل طرف على مسار الأعمال، مثلاً الموردون في مصنع للملابس، إذا تأخروا في تسليم القماش، سيتأخر إنتاجك.
وبعد رؤية كل هذه العناصر عليك بتحليل العلاقات بينها، مثل تأثير قرار تخفيض أسعار المنتجع على الموردين (قد يضطروا لخفض جودة المنتج).
ولنفترض أنك تريد إطلاق علامة تجارية لسيارة كهربائية، أصحاب المصلحة هنا هم:
الحكومات: لتحديد شروط السلامة ومواقع محطات الشحن.
الموردون: الذين يزودونك ببطاريات الليثيوم.
المجتمعات المحلية: القريبة من مناجم الليثيوم والتي قد تعاني من تلوث بيئي.
العملاء: الذين يبحثون عن سيارات صديقة للبيئة بأسعار مناسبة.
المنافسون: الذين يقللون أسعارهم لمواجهتك.
وعليه إذا فهمت احتياجات كل طرف، يمكنك اختيار موردين يلتزمون بمعايير بيئية، لإرضاء المجتمعات والحكومات، كما يمكنك تصميم سيارات بتكلفة معقولة لجذب العملاء دون إرهاق الموردين.
ثالثًا: تحليل جبل الجليد
تحليل جبل الجليد، طريقة تساعدكم على فهم الأسباب الحقيقة خلف المشكلات، وليس فقط ما يظهر على السطح، ويمكننا تشبيه المشكلة هنا بجبل الجليد، حيث إن الجزء الظاهر فوق الماء صغير، بينما الجزء الأكبر مخفي تحت الماء، وهكذا هي المشكلات في المؤسسات أو الشركات.
وغالباً ما يركز القادة على الأحداث والنتائج التي يمكن رؤيتها بسهولة، مثلاً انخفاض الأرباح أو كثرة الشكاوى، ويحاولون معالجة هذه الظواهر بشكل سريع، ولكن في الحقيقة هناك أسباب أعمق لها، مثل طريقة تنظيم العمل، أو العلاقات بين الموظفين أو حتى الأفكار والمعتقدات السائدة داخل المؤسسة.
ومن ثم يساعدك تحليل جبل الجليد على النظر إلى ما هو أبعد من الأعراض الظاهرة، والبحث عن الأسباب الحقيقية التي تقف خلف المشكلة، وحينها يمكنك إيجاد حلول فعال تمنع تكرار المشكلة في المستقبل.
رابعًا: الحلقات السببية
توضح كيف توثر المتغيرات داخل النظام على بعضها البعض بشكل دائري، أي إن السبب والنتيجة ليست علاقة خطية بسيطة، بل مرتبطة ومتداخلة.
عندما ترسم هذه الحلقات يمكنك كقائد الفهم بشكل أفضل، وتحديد أين عليك توجيه الموارد والوقت والجهد، كما تساعدك هذه الطريقة على رؤية كيف أن أجزاء معينة في جزء من النظام قد تؤدي إلى نتائج غير متوقعة في مكان آخر.
مثلاً: لنفترض أن شركة تريد زيادة المبيعات عن طريق تحسين جودة المنتج، وتحسين الجودة تؤدي إلى رضا العملاء، وتزيد من عدد المشترين، وزيادة المشترين تدفع الشركة لاستثمار المزيد في الجودة، وهنا نرى حلقة سببية ايجابية تدعم النمو.
لكن في نفس الوقت، إن زادت الشركة الإنتاج بشكل سريع دون تحسين خدمة العملاء، فقد يؤدي ذلك إلى تراجع رضا العملاء، وهذا بدوره يقلل المبيعات، مما يدفع الشركة إلى تقليل التكاليف، وهذا قد يؤثر سلباً على جودة المنتج، وهذه حلقة سببية سلبية تؤدي إلى مشكلات.
خامسًا: التكرار والاختبار
التفكير المنظومي يركز على أهمية التكرار والاختبار المستمر، إذ يجب على القادة اختبار أفكارهم، ومراقبة تأثير قراراتهم، ثم تغيير الخطط إن لزم الأمر، وقد يكون ذلك صعباً في بيئات العمل ذات الضغوط العالية، لكنه ضروري لتحقيق المرونة، وتحسين الأداء على المدى الطويل.
مثال، عندما تطلق شركة ما منتجاً جديداً، لا يكفي أن تعتمد على الفكرة الأولى فقط، بل يجب أن تختبر المنتج مع مجموعة محدودة من العملاء، حيث تجمع ملاحظاتهم، ثم تقوم بتحسين المنتج بناء على تلك الملاحظات، وبعد ذلك تعيد الاختبار مرة أخري وهكذا، ما يسمح للفريق بالتعلم المستمر وتطوير المنتج بشكل أفضل.
