كثير من المؤسسات تقيس حيويتها بعدد المشاريع التي تطلقها، وتعدّ كثرة المبادرات مؤشرًا على الطموح والحركة والسعي نحو النمو.

غير أن ما تغفله بعض هذه المؤسسات هو أن هذا التوجه، إذا لم يُدر بوعي وانضباط، قد يتحول إلى مسار محفوف بالمخاطر يُعرف بـ تضخم المبادرات.

ما المقصود بتضخم المبادرات؟

يشير تضخم المبادرات إلى الحالة التي تنجرف فيها المؤسسات نحو إطلاق عدد متزايد من المبادرات الاستراتيجية في توقيت واحد، مدفوعة برغبة مشروعة في التطور السريع أو اللحاق بالمنافسين أو إثبات الحضور في أكثر من مسار في آنٍ واحد.

في هذا السياق، تبدو كل مبادرة عند النظر إليها بصورة منفردة خطوة منطقية وربما ضرورية، غير أن الإشكال الحقيقي لا يكمن في جدوى المبادرات ذاتها، بل في تكدّسها وتزامنها من دون تقدير دقيق لقدرات المؤسسة الفعلية.

ومع تراكم هذه المبادرات، تتعرض منظومة التنفيذ لضغط يتجاوز طاقتها التشغيلية، فتتشظى الجهود وتتوزع الموارد البشرية والزمنية على جبهات متعددة، ما يضعف التركيز ويقلل من عمق الإنجاز.

وبدلًا من أن تتحول المبادرات إلى رافعة للأداء المؤسسي، تصبح عبئًا ثقيلًا يستهلك الطاقة ويبدد الزخم، ولا سيما في حال غياب التنسيق الداخلي أو وضوح الأولويات الاستراتيجية.

تأثيره على أداء الشركة

لا تظهر أضرار تضخم المبادرات في صورة تعثر تشغيلي محدود فحسب، بل تتسلل آثاره تدريجيًا لتطال البنية الكاملة لأداء الشركة.

على المستوى العملي، تجد الفرق نفسها عالقة في حالة تنقّل دائم بين أولويات متزاحمة ومهام متداخلة، ما يفقد العمل إيقاعه الطبيعي ويقلل من جودة التنفيذ، ويجعل هامش الخطأ أكثر اتساعًا مع كل انتقال غير محسوب.

ومع غياب التركيز، تفقد المبادرات الأكثر قدرة على إحداث فارق حقيقي زخمها المفترض، إذ تُدار بعقلية المجاملة الزمنية لا الالتزام الاستراتيجي، بينما تستمر مشاريع محدودة الأثر في استنزاف الموارد دون مساءلة حقيقية.

أما على الصعيد الإنساني، فإن الموظفين يدفعون ثمن هذا التكدّس؛ إذ تتراكم عليهم الضغوط، ويغيب وضوح التوقعات، ما يولّد إحساسًا بالإرهاق التنظيمي وفقدان المعنى.

وفي بيئة كهذه، يصبح الانشغال هو السائد بدل الإنجاز، وتتحول الاستراتيجية من بوصلة واضحة إلى خريطة مزدحمة بالمسارات غير المكتملة، الأمر الذي يضعف ثقة التنظيم في قدرته على التقدّم بثبات ويشوّش الصورة الكبرى التي يفترض أن تقود قراراته.

أسباب تضخم المشاريع داخل المؤسسات

غالبًا ما تنشأ كثرة المشاريع داخل المؤسسات نتيجة تراكم قرارات إدارية وتنظيمية اتُخذت بنوايا إيجابية، لكنها افتقرت إلى الرؤية الشاملة أو الضبط المؤسسي.

ويمكن تتبع جذور هذه الظاهرة من خلال مجموعة من الأسباب المحورية، أبرزها ما يلي:

1. ضعف التواصل الداخلي

في البيئات التي يغيب عنها التواصل الفعّال بين الإدارات والفرق، تنشأ المشاريع في جزر معزولة، حيث يطلق كل قطاع مبادراته الخاصة من دون إدراك لما يجري في بقية المؤسسة.

هذا الانفصال في الرؤية يؤدي إلى تكرار الجهود أحيانًا، وتعارضها أحيانًا أخرى، ويخلق شعورًا زائفًا بالحاجة إلى إطلاق مشاريع جديدة لسد فجوات كان يمكن معالجتها بالتنسيق لا بالإكثار.

2. غموض الأدوار والمسؤوليات

عندما لا تكون المسؤوليات محددة بوضوح، يصبح إطلاق مشروع جديد وسيلة غير مباشرة لإثبات الملكية أو النفوذ داخل المؤسسة، حيث تتحول المشاريع إلى أدوات تنظيمية بديلة عن الحوكمة الواضحة، فيُضاف مشروع جديد بدلًا من معالجة الخلل في توزيع الأدوار أو آليات اتخاذ القرار.

3. ضعف التخطيط للموارد

كثرة المشاريع غالبًا ما تكشف عن فجوة بين الطموح المؤسسي والقدرة الواقعية على التنفيذ، فعندما لا يُبنى التخطيط على تقدير دقيق للموارد البشرية والمالية والزمنية، يتم اعتماد مشاريع أكثر مما يمكن تحمّله.

ويُفترض ضمنيًا أن الموارد ستتكيّف لاحقًا، بينما الواقع أن الضغط يتراكم ويتحول إلى اختناقات تؤثر على جميع المبادرات دون استثناء.

4. الضغط الإداري للإطلاق المستمر

في بعض المؤسسات، يُقاس الحراك الاستراتيجي بعدد ما يُطلق لا ما يُنجز، هذا المنطق يدفع الإدارات إلى إضافة مبادرات جديدة بشكل متواصل من دون وجود آلية صارمة لإيقاف المشاريع القديمة أو تقييم جدواها. وبهذا تتضخم قائمة المشاريع بينما تقل القدرة على إدارتها بفاعلية.

كيف تتجنب الفوضى التنظيمية

تجنّب الفوضى التنظيمية لا يتحقق عبر إضافة المزيد من الخطط أو الشعارات الإدارية، بل يبدأ من تبنّي انضباط مؤسسي حقيقي يُحسن الاختيار قبل التنفيذ.

يُعد تقليص عدد المبادرات المتزامنة خطوة محورية في هذا المسار؛ إذ إن محاولة إنجاز كل شيء في وقت واحد غالبًا ما تنتهي بعدم إنجاز شيء على النحو المطلوب.

كما أن ربط كل مبادرة بشكل مباشر وواضح بالأهداف الاستراتيجية يمثّل صمام أمان ضد التشتت، ذلك الربط لا يمنح المبادرات شرعيتها فحسب، بل يضعها داخل سياق أوسع يحدد سبب وجودها ومعايير نجاحها.

ولا يقل عن ذلك أهمية إنشاء آليات حوكمة فاعلة، لا تكتفي بالمتابعة الشكلية، وإنما تمارس مراجعة دورية وجريئة لقائمة المبادرات، وتقيس مستوى التقدم والأثر، وتتخذ قرارات واضحة بشأن الاستمرار أو الإيقاف أو الدمج.

غير أن كل ما سبق يفقد أثره ما لم تدعمه ثقافة تنظيمية تثمّن الإنجاز الحقيقي أكثر من كثرة الانطلاقات، فحين تصبح قيمة الإتمام أعلى من قيمة الإعلان، ويتحوّل السؤال من كم مبادرة أطلقنا؟ إلى ما الذي حققناه؟، تستعيد المؤسسة توازنها الداخلي، ويصبح التنظيم وسيلة تمكين لا قيدًا يحدّ من الحركة.

استراتيجيات إدارة الأولويات

في بيئة يزداد فيها عدد المبادرات وتتنافس فيها الأفكار على الموارد والاهتمام، تصبح إدارة الأولويات عاملًا حاسمًا في حماية المؤسسة من التشتت وفقدان البوصلة.

وجود استراتيجيات واضحة في هذا المجال لا يُعد ترفًا تنظيميًا، بل يمثل ضرورة عملية لا غنى عنها؛ إذ إن غيابها يفسح المجال لقرارات ارتجالية تحكمها الضغوط الآنية أكثر مما تقودها رؤية استراتيجية ناضجة. ومن هذه الاستراتيجيات ما يلي:

1. التقييم المنهجي للمبادرات

تعتمد الإدارة الرشيدة للأولويات على وجود إطار تقييم واضح يُخضع جميع المبادرات لمعايير موحّدة، مثل مدى توافقها مع الاستراتيجية، وحجم التأثير المتوقع، ومستوى الإلحاح، وقابلية التنفيذ في ضوء الموارد المتاحة.

2. المواءمة الصارمة مع الاستراتيجية

لا يكفي أن تكون المبادرة جيدة أو مبتكرة؛ الأهم أن تكون في خدمة اتجاه استراتيجي واضح.

المواءمة الصارمة تعني أن كل مبادرة يجب أن تجيب بوضوح عن سؤال واحد: كيف تساهم في تحقيق الأهداف الكبرى للمؤسسة؟ المبادرات التي لا تملك هذا الرابط الواضح، مهما بدت جذابة، غالبًا ما تصبح عبئًا على المشهد العام.

3. التفرقة بين الإلحاح والأهمية

من أكبر أخطاء إدارة الأولويات الخلط بين ما هو عاجل وما هو مهم. فالمهام العاجلة غالبًا ما تفرض نفسها زمنيًا، لكنها ليست دائمًا الأكثر تأثيرًا.

الاستراتيجيات الفعّالة تُعيد ضبط هذا التوازن، فتمنح المبادرات عالية الأثر المساحة التي تستحقها، حتى إن لم تكن الأكثر إلحاحًا على المدى القصير.

4. استخدام نماذج التقييم متعددة المعايير

تُعد نماذج التقييم من الأدوات العملية التي تدعم اتخاذ القرار، حيث تسمح بمقارنة المبادرات بناءً على نقاط محددة وأوزان نسبية متفق عليها مسبقًا.

هذه النماذج تقلل من التحيز الشخصي، وتحول الاختيار من نقاشات مفتوحة بلا نهاية إلى قرارات قائمة على بيانات وتحليل منطقي.

5. إدارة محافظ المبادرات

بدل التعامل مع كل مشروع بمعزل عن الآخر، تُمكّن إدارة المحافظ القيادات من النظر إلى المبادرات كمنظومة متكاملة.

المنظور الكلي يساعد على تحقيق توازن صحي بين المبادرات قصيرة وطويلة المدى، وبين المشاريع التشغيلية والتحويلية، كما يسهل قرارات الإيقاف أو الدمج عندما تقتضي الحاجة.

في النهاية، لا تهدف استراتيجيات إدارة الأولويات إلى تقليص الطموح، بل إلى توجيهه نحو المسارات الأكثر جدوى.

دور القيادة في ضبط المشاريع

ثمّة عامل بالغ الأهمية في ضبط المشهد العام للمشاريع لا يمكن إغفاله أو التعويض عنه بأي أدوات أو أطر منهجية، ويتمثل في: القيادة.

مهما بلغت دقة النماذج أو تطورت آليات الحوكمة، يظل موقف القيادة هو الفيصل الأول في السيطرة على تضخم المبادرات ومنع تحوله إلى فوضى تنظيمية.

القادة هنا تقع على عاتقهم مسؤولية تقييم كل مشروع قبل اعتماده، والتأكد من توافقه الصريح مع التوجه العام للمؤسسة وأولوياتها الاستراتيجية.

هذا الدور لا يقتصر على الموافقة أو الرفض، بل يمتد إلى صياغة أولويات واضحة، والتواصل المستمر بشأنها، واتخاذ مواقف حازمة عند الحاجة، خصوصًا في مواجهة إغراء إضافة مشاريع جديدة من دون إيقاف أو إنهاء المبادرات القائمة.

وتُظهر التجربة أن المؤسسات التي تتمتع بقيادة حازمة وواعية لا تسعى إلى تنفيذ أكبر عدد ممكن من المشاريع، بل تختار بعناية ما يستحق الاستثمار فيه، ونتيجة لذلك، تنفذ عددًا أقل من المبادرات، ولكنها تحقق أثرًا أعمق وأكثر استدامة.