استحواذ الشركات الكبرى على الناشئة غالباً ما يفشل.. ما أسباب ذلك؟ (إنفوجراف)
بدأت منطقة الشرق الأوسط مؤخراً تدرك أهمية الشركات الناشئة خصوصاً مع إثبات هذه الشركات لنفسها وقدراتها. البداية كانت التجاهل الكلي من قبل الشركات الكبيرة للشركات الناشئة ، فوفق تقرير صادر عن إكسبو دبي ٢٠٢٠ أكثر من نصف المبادرات التي تجمع بين الشركات الناشئة في منطقة الشرق الأوسط وشمال إفريقيا انطلقت بعد العام ٢٠١١، وأن ٨٢٪ من صناديق الاستثمار التابعة للشركات تأسست في السنوات الأخيرة. ولكن الصورة مغايرة كلياً في الدول الغربية التي أدركت وبشكل مبكر أهمية الشركات الناشئة.
الشركات الكبرى الغربية لطالما «تبضعت» للشركات الناشئة خصوصاً في سيلكون فالي، لكن المعدل ارتفع خلال السنوات الماضية. ارتفاع معدل استحواذ الشركات الكبرى على الشركات الناشئة لا يعني بالضرورة أن العملية ناجحة، بل على العكس الفشل في الاستحواذ والدمج بات في أعلى نسبه. فأي دروس يمكن تعلمها من فشل الشركات الكبرى في الاستحواذ على الشركات الناشئة؟
من هو رجل الأعمال الياباني الذي سيكون أول سائح فضائي في رحلة حول القمر عام 2023؟
بورتفوليو الابتكار
غالبية الشركات الكبرى تملك ٣ أنواع من الابتكار داخل المؤسسة، النوع الأول القائم على تحسين المنتجات أو الخدمات التي تقدمها بشكل تدريجي، النوع الثاني القائم على بناء قوة الشركة الحالية مع ابتكار عناصر جديدة، والثالث هو ابتكار خدمات أو منتجات جديدة غير موجودة في السوق.
الشركات الكبرى يمكنها الحصول على هذه الأنواع من الابتكار من خلال الاكتفاء الذاتي أي تكوين فرق عمل متخصصة بالابتكار داخل الشركة، أو الشراء الذي يتم من خلال:
-الحصول على الملكية الفكرية.
-الاستحواذ من أجل فريق العمل لا المنتج.
-الاستحواذ من أجل المنتج لا فريق العمل.
-الإستحواذ من أجل المنتج والزبائن.
-الاستحواذ من أجل العائدات والربح.
الخطأ الفادح الذي يتم ارتكابه
تبرر الشركات الكبرى عادة المبالغ الضخمة والتي تكون أعلى بكثير من قيمة الشركة الناشئة الفعلية التي تدفعها عند الاستحواذ بحكم أن الأرباح لاحقاً بعد الدمج ستعوض ما تم دفعه. ولكن المبالغ هذه تجعل الضغوطات أكبر وبالتالي هناك ضرورة ملحة لإتمام عملية الدمج بشكل صحيح ولكن تجارب عديدة من شركات كبرى أثبتت أن الدمج أحياناً يفشل.
الخطأ الأول والمتكرر هو أن الشركات الكبرى تتعامل مع عمليات الاستحواذ كلها وكأنها متشابهة.
ورغم أنها متشابهة «بالإطار العام» ولكن التفاصيل تختلف خصوصاً حين يتعلق الأمر بالشركات الناشئة. ما يجب التمييز بينه عند عملية الاستحواذ والدمج هو أن الشركات الناشئة إما تكون في مرحلة «البحث» وإما في مرحلة التنفيذ.
الشركات الناشئة التي تكون في مرحلة البحث هي تلك التي تكون تخطو خطواتها الأولى بحيث لم تعثر بعد على نموذج العمل الخاص بها، أما تلك التي تكون في مرحلة التنفيذ فتكون قد بدأت فعلياً بالانطلاق.
الفشل في احتواء «فوضى» الشركات الناشئة
الشركات الكبرى التي تخطط للاستحواذ من أجل الملكية الفكرية أو من أجل فرق العمل أو حتى الخدمات أو المنتجات تبحث عن شركات ناشئة ما تزال في مرحلة البحث.
ما تفشل الشركات الكبرى بشكل متكرر في الانتباه إليه هو أن الشركات الناشئة التي ما تزال في مراحلها الأولى ما تزال في مرحلة محاولة العثور «على كل شيء» من نموذج العمل، الزبائن، السوق، التكلفة وغيرها وهذه المرحلة عبارة عن فوضى عارمة وكما أنه لا يمكن توقع نتائجها.
الهيكلة التنظيمية وفلسفة هذه الشركات الناشئة تختلف وبشكل جذري عن آلية عمل الشركات الكبرى ففي تلك المرحلة يكون الهدف العثور على نموذج العمل قبل أن تنفذ الأموال وعليه هناك تشجيع كبير وتوجه نحو تشجيع المبادرات الفردية، وبحث دؤوب عن الفرص، والاستقلالية في العمل وتحديد الهدف الواحد الذي يسعى إليه الجميع. وهذه الأمور هي النقيض الكلي لما تقوم عليه الشركات الكبرى.
في المقابل الشركات الناشئة التي هي مرحلة التنفيذ تخلصت من تلك الفوضى وبات لها هويتها ومكانتها في السوق، كما أن هيكلها التنظيمي وإنتاجها باتا في مرحلة الثبات. عملية الاستحواذ والدمج على الشركات الناشئة تختلف باختلاف المرحلة التي تكون فيها.
توقع نجاح أو فشل عملية الاستحواذ
هناك نقطة هامة حين يتعلق الأمر بـ استحواذ الشركات الكبرى على الناشئة وهي أن الجهة التي «تعثر» على الشركة الناشئة وتفاوض على الصفقة ليست الجهة نفسها التي تدير عملية الدمج.
نجاح أو فشل عملية الاستحواذ يعتمد على مصير الشركة الناشئة التي تم الاستحواذ عليها وما إن كانت الشركة تريد أن تحتفظ بها كجزء مستقل تابع للشركة أو تريد دمجها مع الشركة.
ورغم أنه هناك مقاربات بسيطة فإن الشركات الكبرى غالباً ما تفشل خلال هذه المرحلة.
بشكل عام هناك قواعد يمكن الاعتماد عليها لتجنب فشل عملية الاستحواذ.
-إن كانت الشركة الناشئة تم الاستحواذ عليها من أجل ملكيتها الفكرية، أو فريق عملها، فإنّ الاستراتيجية الصحيحة هي دمجها خلال فترة زمنية قصيرة.
-إن كانت الشركة الناشئة ما تزال في مرحلة «البحث» وتم الاستحواذ عليها من أجل المنتجات أو الخدمات والغاية من عملية الاستحواذ هي توسيع الخدمات، فإنه يفضل جعلها جزءا مستقلا تابعا للشركة مع القيام بتغيير منصب المدير التنفيذي الحالي لها إلى «رئيس قسم».. أي إنه سيستمر بمهامه ولكن تحت مسمى آخر بحيث يكون تابعاً للشركة الكبرى التي قامت بالاستحواذ. المحافظة على سرعة تطور الشركات الناشئة التي ما تزال في مرحلة البحث يعتمد على المحافظة على ثقافتها وهويتها أما دمجها مع شركة كبرى تعمل بشكل تقليدي يعني الفشل التام والكلي.
-إن كانت الشركة الناشئة في مرحلة التنفيذ فإن المقاربة الصحيحة هي الدمج بشكل تدريجي. أما المدير التنفيذي للشركة الناشئة فإما يصبح المسؤول عن مجموعة الابتكار ضمن الشركة الأم أو يمكن الاستغناء عنه.. القرار يعود للجهة التي تقوم بعملية الدمج.
لماذا عليك انتقاد المرشحين لوظيفة في شركتك خلال مقابلة العمل؟
المصدر: ١
