You are here

×

10 مبادئ على المديرين التنفيذيين اتباعها لإنجاح «إدارة التغيير» بالشركات

10 مبادئ على المديرين التنفيذيين اتباعها لإنجاح «إدارة التغيير» في شركات الأعمال

وتواجه إدارة التغيير التنظيمي ثلاث عقبات رئيسية يجب التغلب عليها، الأول هو " الإرهاق"، والذي يحدث بسبب شعور الموظفين بالضغط من أجل إجراء الكثير من التحولات والتغييرات في وقت واحد.

1-القيادة بالثقافة:

4-الجمع بين العقل والعاطفة:

3-إشراك كل الطبقات:

9-الاستفادة من الحلول غير الرسمية:

منذ منتصف عام 2000، وأصبحت إدارة التغيير مطلوبة بشكل مُلح في مجال الأعمال نظراً للانفتاح السوقي الضخم، وتدفقات رأس المال وطلبات المستثمرين التي أصبحت أقل قابلية للتنبؤ.

ولمواجهة هذه التحديات، أصبحت الشركات أكثر تمرسًا في استخدام نهج «إدارة التغيير التنظيمي»، وهو النهج الذي تتبعه الشركات والمؤسسات لتحويل الفرد وفريق العمل، أو منظمة من وضع راهن إلى وضع مستقبلي منشود.

ووفقًا لاستطلاع أعده مركزStrategy&Katzenbach، عام 2013، والذي أجُري لمسؤولين تنفيذيين عالميين في مجال الثقافة وإدارة التغيير، تبين أن معدل نجاح مبادرات التغيير الرئيسية هو 54 % فقط، وهذا معدل منخفض جداً.

حقق الإدارة الناجحة للاجتماعات الجدلية بتلك الخطوات

فعندما تفشل جهود التغيير ترتفع التكلفة، لا نتحدث هنا عن التكلفة المالية فقط، بل أيضاً التكلفة الناتجة عن حالة الارتباك التي تتعرض لها الشركة، وتكلفة الفرص الضائعة، وتكلفة المصادر المهدرة، وتكلفة تراجع المعنويات. فالموظفين الذين عانوا وبذلوا مجهود كبير في العمل لساعات إضافية من أجل تنفيذ توجه الشركة بعمل ثورة في التغيير، يشعرون بالإحباط وتزعزع الثقة عندما يجدوا تلك المباردة والتوجه يتلاشون.

وتواجه إدارة التغيير التنظيمي ثلاث عقبات رئيسية يجب التغلب عليها، الأول هو " الإرهاق"، والذي يحدث بسبب شعور الموظفين بالضغط من أجل إجراء الكثير من التحولات والتغييرات في وقت واحد.

وقد أيد 65 %من المشاركين في الاستبيان الذي أجراه مركز"كاتزينباخ" بأن هذا الأمر يمثل مشكلة حقيقية. فمبادرات التغيير التي عانوا بسببها ربما لم يتم التفكير فيها بشكل جيد، أو تم طرحها بسرعة كبيرة، أو تم وضعها دون إعداد كافٍ. فيعتبر "الإرهاق" مشكلة مألوفة عند تنفيذ إدارة التغيير التنظيمي.

ثانيا - تتعثر مبادرات التغيير ، وفقًا لما ذكره 48 % من المشاركين في الاستطلاع ، بسبب افتقار الشركات إلى المهارات اللازمة لضمان استمرار التغيير مع مرور الوقت. فقد يبادر القادة باهتمام رفع جودة المنتج ، ولكن عندما تتباطأ جداول الإنتاج فإنهم يفقدون حماسهم وقوتهم. ونظراً لافتقارهم إلى طريقة فعالة للتعامل مع مشاكل خط الإنتاج، فإنهم يقررون أن أهدافهم غير واقعية، ويلومون تكنولوجيا الإنتاج، أو يتهمون العاملين في الخطوط الأمامية بعدم قدرتهم على أداء المهمة وقلة كفاءتهم.

وهناك طريقة أفضل لحل المشكلة وهي الاستثمار في "التحسينات التشغيلية" ، مثل تصميم العمليات والتدريب ، لغرس أساليب عملية جديدة وإعطاء الناس المعرفة والدعم الثقافي الذي يحتاجون إليه قبل البدء في عملية التطوير والتغيير.

العقبة الرئيسية الثالثة هي أن جهود التحول عادة ما يتم تحديدها والتخطيط لها وتنفيذها في الطبقات العليا من الهرم المؤسسي، مع الاعتماد على القليل من المدخلات في المستويات الأدنى من العاملين. فيعمل ذلك على تصفية المعلومات التي قد تكون مفيدة في تصميم المبادرة مع الحد من فرص وصول مفهوم التغيير للخطوط الأمامية من العاملين.

ففي استطلاع مركز "كاتزينباخ" ، أفاد 44 % من المشاركين بعدم فهم التغييرات التي كان من المتوقع إجراؤها داخل شركاتهم، بينما قال 38% أنهم لا يتفقون مع تلك التغييرات.

الحل لتلك المشاكل يأتي في القائمة التالية التي تتكون من 10 مبادئ توجيهية للتغيير يمكن أن تساعد المديرين التنفيذيين على تخطي العقبات وتحريك المياه الراكدة للتحول بطريقة منهجية سليمة:

1-القيادة بالثقافة:

يقول لو جيرستنر، الذي شغل منصب الرئيس التنفيذي لشركة آي بي إم IBM، أحد أكثر التحولات التجارية نجاحًا في التاريخ، إن أهم درس استخلصه من التجربة هو أن "الثقافة هي كل شيء".

ففي استطلاع مركز "كاتزينباخ" ، قال 84 % إن ثقافة المنظمة كانت حاسمة لإنجاح إدارة التغيير، ورأى 64 % أنها أكثر أهمية من الاستراتيجية أو النموذج التشغيلي.

ومع ذلك ، فإن قادة التغيير يفشلون في كثير من الأحيان في التعامل مع الثقافة - سواء من حيث التغلب على المقاومة الثقافية أو الاستفادة القصوى من الدعم الثقافي.

من بين من أُجرى عليهم استطلاع الرأي من الذين لم تتمكن شركاتهم من الحفاظ على التغيير مع مرور الوقت، أفاد 76 % منهم أن المديرين التنفيذيين فشلوا في وضع الثقافة الحالية بعين الاعتبار عند تصميم جهود التحول.

فلماذا يقع القادة في هذا الخطأ، في ضوء الاعتراف الواسع بأهمية "الثقافة"؟.

ربما يرجع السبب في ذلك إلى أن مصممي إدارة التغيير يرون أن ثقافة شركتهم هي تراث الماضي الذي يرغبون في الانتقال منه. أو أنهم يركزون بشكل كبير على التفاصيل الهيكلية - التقارير، حقوق القرار، والعمليات الرسمية - بحيث ينسون أن الكائنات البشرية ذات الارتباط العاطفي القوي بالثقافة، هي من ستقوم بتنفيذ هذه التغييرات. أو بسبب أنهم يفترضون أنه لكون الثقافة "لينة" وغير رسمية، ستكون مرنة بما يكفي للتكيف دون الحاجة للاهتمام الواضح.

ومع ذلك، فإن مديري التغيير المهرة، المدركين لأفضل الممارسات في إدارة التغيير التنظيمي، يستفيدون دائمًا من الثقافة الحالية لشركتهم. وبدلاً من محاولة تغيير الثقافة نفسها، فإنهم يجذبون الطاقة العاطفية منها. فهم يستفيدون من الطريقة التي يفكر بها الناس بالفعل، ويتصرفون بها، ويعملون بها، ويشعرون بها، ويستغلونها لتوفير دفعة قوية لمبادرة التغيير. لاستخدام هذه الطاقة العاطفية، يجب على القادة البحث عن عناصر الثقافة التي تتماشى مع التغيير، ووضعها بالطليعة، وجذب انتباه الأشخاص الذين سيتأثرون بالتغيير.

مثال.. في اثنين من شركات الرعاية الصحية التي تمر بعملية اندماج، أدت الثقافة إلى تكامل ما بعد الصفقة. باستخدام استبيان تشخيصي متعلق بالثقافة، طلب فيه فريق إدارة التغيير من الأشخاص أن يصفوا أسلوب عمل كل شركة –ووضعوا خريطة للموروثات من الشركتين القديمتين للحصول على نقاط القوة والتحديات المشتركة. وسرعان ما أصبح واضحا أنه عندما تكون إحدى الشركات تمتلك ثقافة تتفق مع النتائج النهائية ، يميل الطرف الآخر إلى التركيز على العملية.

على النحو الأمثل ، ستحتاج الشركة الجديدة إلى استخدام العمليات بمهارة من أجل تحقيق نتائج واضحة. وبأخذ الوقت الكافي لأول مرة للتعرف على الثقافة الأساسية لكل شركة والاعتراف بها، تمكن قادة الشركة المندمجة من استغلال نقاط قوة عميقة لتنشيط التغيير وتجنب عدم الاتساق الذي كان يمكن أن ينتج عن عملية إعادة تصميم بعيدة عن الهدف.

3 استراتيجيات يتبعها المدراء التنفيذيين لتحسين ثقافة شركاتهم

2-ابدأ من القمة:

على الرغم من أهمية إشراك الموظفين على جميع المستويات في وقت مبكر من عملية التغيير، إلا أن جميع مبادرات إدارة التغيير الناجحة تبدأ في القمة، مع وجود مجموعة ملتزمة ومتماسكة بشكل جيد من المديرين التنفيذيين الذين يدعمهم الرئيس التنفيذي بقوة. فلا يمكن اعتبار هذا التوافق أمرًا مسلمًا به. بل يجب أن يتم العمل مسبقا لضمان اتفاق الجميع على حالة التغيير والتفاصيل الخاصة بتطبيقها.

مثال.. كانت شركة للأبحاث السريرية ملتزمة بزيادة حجمها ثلاثة أضعافه خلال العقد المقبل لتحقيق وضع أكثر قدرة على المنافسة. ولأن الشركة كانت لا تزال إلى حد كبير شركة ناشئة بعد انطلاقها منذ 25 عام، فقد تطلب ذلك إعادة تصميم تنظيمية بعيدة المدى.

قبل البدء في مرحلة التصميم ، تجمع قادة المالية في خارج الموقع لبدء تمرين دقيق لعملية التخطيط والموائمة. شملت هذه التدريبات استطلاعًا حول فعالية فريق القيادة، والذي كشف عن أنه بالرغم من أن هؤلاء القادة وصفوا أنفسهم بأنهم فريق، إلا أنهم لم يروا أنفسهم بهذه الطريقة خلال تلك الاجتماعات. واكتشفوا أن كلا منهم كان يعمل بشكل منفصل.

وقدم كل من المسؤولين التنفيذيين في المجموعة عرضًا فرديًا مدروسًا حول قضية التغيير. واتفق معظمهم على الاتجاه العام الذي كانت الشركة تحتاج إليه لتحقيق النمو السريع. لكن أوصافهم حول كيفية التحرك في هذا الاتجاه - على سبيل المثال ، كيف يجب أن تكون الخطوات الملموسة الأولى- كانت مختلفة. ثم تم تكليفهم بالعمل معاً لتطوير حالة التغيير التي يمكن أن يدعمها كل واحد منهم.

ولإبرام هذه الاتفاقات، كان على كبار المدراء التنفيذيين أن يستمعوا عن كثب إلى زملائهم وأن يقيموا وجهات النظر المتضاربة. كان هذا التمرين متطلبًا، ولكنهم بدأوا يتجمعون حول رؤية متماسكة لما يجب أن تبدو عليه الشركة خلال 10 أعوام. والأهم من ذلك، أن تجربة العمل معاً كانت تقود بقوة المديرين التنفيذيين لأول مرة، ليكونوا بمثابة فريق تعاوني متفق.

وفي نهاية الاجتماعات خارج الشركة، وجدوا أنهم كانوا جميعًا يستخدمون نفس اللغة لوصف ما كان يتعين على الشركة القيام به. وكما لاحظ أحد المشاركين، فإن التجربة قد حولته، الأمر الذي أعطاه بدوره الثقة بأن المديرين والقادة معاً يمكنهم وضع الخطة معا ونقلها إلى مجموعات أخرى على مستويات أخرى من التسلسل الهرمي بالمنظومة.

3-إشراك كل الطبقات:

غالبًا ما يفشل المخططون الإستراتيجيون في الأخذ بعين الاعتبار إلى أي مدى يمكن لأصحاب المستوى المتوسط والخطوط الأمامية في المؤسسة تنفيذ أو كسر مبادرة التغيير. فإن مسار التغيير التدريجي سيكون أكثر سلاسة إذا تم استغلال هؤلاء الأشخاص في وقت مبكر للحصول على مدخلات حول القضايا التي تؤثر على وظائفهم.

حيث أن الأشخاص في الخطوط الأمامية يمثلون مستودعات ثرية للمعرفة حول مواطن الخلل المحتملة، وما هي القضايا التقنية واللوجستية التي يجب معالجتها، وكيف يمكن للعملاء أن يتفاعلوا مع التغييرات. بالإضافة إلى أنه يمكن لمشاركتهم الكاملة أن تمهد الطريق لمبادرات التغيير المعقدة، في حين أن مقاومتهم ستجعل التنفيذ تحديًا مستمرًا.

إن المخططين الذين يقاومون الانخراط المبكر على مستويات متعددة من التسلسل الهرمي، غالباً ما يفعلون ذلك لاعتقادهم أن التغيير سيكون أكثر فاعلية إذا شارك عدد أقل من الناس في التخطيط. ولكن على الرغم من أن الأمر قد يستغرق وقتًا أطول في البداية، فإن ضمان المشاركة الواسعة يمنع مشاكل لا حصر لها لاحقًا.لا يُظهر المزيد من المعلومات فحسب، بل يستثمر الناس بشكل أكبر عندما يكون لديهم يد في وضع خطة. وهناك قول مأثور في إدارة التغيير وهو "عليك أن تتباطأ كي تنطلق بسرعة".

وقد اعترفت شركة IBM بالحاجة إلى مثل هذا النهج في عام 2003، عند طرح مبادرة جديدة بشأن الثقافة. وقد اجتمع فريق القيادة بشكل مكثف لوضع تعريفات واضحة للسمات الثقافية التي تتطلبها المنظمة للمضي قدمًا. ثم أعلنوا عن موقع "تكدس القيم"، وهو موقع الكتروني تم إعداده لمدة 72 ساعة ، حيث يمكن لأي شخص في الشركة نشر التعليقات والردود والاقتراحات والاهتمامات عليه. ثم أجرى القادة تغييرات رئيسية بناءً على التعليقات التي تلقوها على الموقع الإلكتروني وتحدثوا بوضوح عن كيفية دمج المدخلات التي تلقوها.

4-الجمع بين العقل والعاطفة:

غالباً ما يرفع القادة قضية التغيير الكبير على الأسس الوحيدة لأهداف الأعمال الاستراتيجية مثل "سوف ندخل أسواق جديدة" أو "سننمو 20٪ سنوياً للسنوات الثلاث المقبلة". هذه الأهداف جيدة بقدرما تظهر به، لكنها نادراً ما تصل إلى الناس عاطفيا بطريقة تضمن الالتزام الحقيقي بالقضية. فالبشر يستجيبون لنداءات العمل التي تُشرك قلوبهم وكذلك عقولهم، مما يجعلهم يشعرون وكأنهم جزء من شيء مترابط منطقيا.

مثال..وكما يبدو أن ميج ويتمان الرئيس التنفيذي لشركة Hewlett-Packard وفريقها التنفيذي الرفيع يتبعان هذا المبدأ في جهودهما للتحول. على الرغم أن هذه الاستراتيجية تتناقض مع تلك التي اتبعها أسلاف "ويتمان" السابقين، الذين أعلنوا أن الوقت قد حان لكي تتخلى الشركة عن هويتها الأساسية. ففي أي منظمة تواجه بيئة مليئة بالتحديات، من المحتمل أن يكون للعلاقة العاطفية التي تعززها مثل هذه التحولات فرق كبير.

5-تصرف بطريقتك ولكن بتفكير جديد:

يبدو أن العديد من مبادرات التغيير تفترض أن الناس سيبدأون في تغيير سلوكهم بمجرد وضع عناصر رسمية مثل التوجيهات والحوافز موضع التنفيذ. سيبدأ الأشخاص الذين يعملون معًا في فرق متعددة الوظائف في التعاون لأن الخطوط على الرسم البياني توضح أنه من المفترض القيام بذلك. ويصبح المديرون متصلين بوضوح لأن لديهم تفويض بتقديم رسالة حول الإستراتيجية الجديدة.

ومع ذلك فإن الخطوط على الرسم البياني والتصريحات الجريئة للنوايا ليس لها تأثر واقعي. والأمر الأكثر أهمية لنجاح أي مبادرة للتغيير، هو التأكد من أن السلوكيات اليومية للأشخاص تعكس حتمية التغيير. والتي تبدأ من خلال تحديد السلوكيات البسيطة التي ستكون ضرورية لنجاح المبادرة. ثم تنفيذ الأعمال اليومية مع تلك السلوكيات في الخطوط الأمامية والوسطى بالشركة. ويجب على القادة الكبار أن يستبدلو السلوكيات القديمة بهذه السلوكيات الجديدة بشكل واضح منذ البداية، لأن الموظفين سيعتقدون أن التغيير الحقيقي لا يحدث إلا عندما يرون أنه يحدث في أعلى الشركة.

فعلى سبيل المثال، قادة مصنع رئيسي عالمي يحاولون الهروب من الإفلاس، ويعتقدون أن الشركة قد فقدت الاتصال مع العملاء بسبب المشاكل المتأصلة في ثقافتها. فهمل القادة على فئة المديرون بشكل مفرط دون مسؤولية. فكانوا ثقيلون، ويكرهون المخاطر، ومعزولين، ويميلون إلى قضاء الوقت في الموافقات وممارسة الأعمال المكتبية.

انفوجراف| 10 أخطاء قاتلة في كتابة السيرة الذاتية للمدراء التنفيذيين

وبدلاً من تنفيذ تحول دراماتيكي واسع النطاق في سياسات المصنع، طلب فريق التغيير من القادة تبني ثلاثة سلوكيات محددة لإقناذ المصنع من الإفلاس:

  • اتخاذ قرارات واضحة ومرئية خلال أيام بدلاً من أسابيع أو شهور.
  • قضاء بعض الوقت مع الموظفين في مستويات القيادة الأمامية (الإشراف) ، وطلب مدخلاتهم وإشراكهم في مناقشات صريحة.
  • التأكد من أن الرتب المتوسطة والدنيا لديها اتصال مباشر مع العملاء الحقيقيين.

ونظرا لأن هذه التحولات السلوكية كانت محدودة ومحددة بوضوح، تم تنفيذها بسرعة. وطُلب من القادة أن يتصرفوا كما لو أن المنظمة قامت بالأمور بهذه الطريقة، بدلاً من محاولة التفكير في طريقة للخروج من الطرق القديمة للوجود. فعملت هذه السلوكيات على مرور الشركة من أزمة الإفلاس، وذلك قبل الموعد المحدد.

6-الانخراط والمشاركة:

غالبًا ما يرتكب القادة خطأ بتخيلهم أنه إذا نقلوا رسالة تغيير قوية في بداية المبادرة، فسوف يفهم العاملين ما يجب فعله-لا شيء يمكن أن يكون أبعد عن الحقيقة من ذلك.

يجب أن تعلم أن التغيير القوي والمستمريتطلب التواصل المستمر، ليس فقط خلال عملية الطرح ولكن بعد أن تكون العناصر الرئيسية للخطة موجودة.فكلما زادت أنواع التواصل المستخدمة، زادت فعاليتها.

مثال.. قام ناشر عالمي بمبادرة كبرى لتصبح منشوراته أكثر رقمية، ووضع تغييرات هيكلية بعيدة المدى.قرر كبار القادة إشراك الناس في جميع أنحاء الشركة على مستويات مختلفة.

أولاً ، قاموا بعقد سلسلة من اللقاءات حيث أعطيت مجموعات كبيرة بعض المعلومات حول عملية التغيير وتم دعوتهم إلى السؤال عن كيف سيؤثر هذا التحول على مستوى الشركة.

وقد اتبع التنفيذيون ذلك بعقد اجتماعات على مستوى الوظائف حيث يمكن للناس أن يتعلموا، على سبيل المثال ، عن التأثير المحتمل على التمويل أو الموارد البشرية.

وأخيرًا ، تم تخطيط معرض تجاري داخلي لعرض ما كانت الفرق المختلفة تقوم به لجعل الشركة أكثر رقمية. وقد أبقى هذا الجهد المتواصل والمتعدد الأوجه الرسالة حية ، حيث أعطى كل موظف فهمًا للتغير وحصة في النتيجة.

7-القيادة خارج الحدود:

التغيير لديه أفضل فرصة للتوالي داخل المنظمة، عندما يشارك الجميع في السلطة والتأثير. بالإضافة إلى أولئك الذين يشغلون مناصب رسمية في السلطة - قادة الشركة -، يجب أن تضم هذه المجموعة أشخاص يمتلكون سلطات غير رسمية، تتمثل في خبرتهم أو علاقاتهم التي تمتد في نطاق شبكتهم، أو الصفات الشخصية التي تولد الثقة.

ونطلق على هؤلاء القادة غير الرسميين "القوات الخاصة". ويمكن العثور عليهم في أي منظمة، وقد تشمل القيادة الغير رسمية موظفين ذو خبرة في مجالات وأقسام مختلفة، فقد يكون مشرفًا ميدانيًا يحظى باحترام كبير، أو مدير مشروع مبتكر، أو حتى موظف استقبال في الشركة عمل لمدة 25 عامًا. والشركات التي تنجح في تنفيذ تغيير كبير تحدد هؤلاء الأشخاص في وقت مبكر وتجد طرقًا لإشراكهم كمشاركين ومرشدين.

المكافآت والرواتب لكبار التنفيذيين في الشركات السعودية لعام 2016 البنك الأهلي التجاري يتصدر القائمة

هناك ثلاثة أنواع متميزة من القادة غير الرسميين:

  • بناة الكبرياء: رائعون في تحفيز الآخرين وإلهامهم للفخر بعملهم.الأشخاص الذين يتأثرون بهم يشعرون بالرضا عن العمل في المنظمة وتكون لديهم الرغبة في الذهاب إلى أبعد الحدود.
  • نقاط الثقة: هم أشخاص يتوجه إليهم الموظفين لشعورهم بالثقة نحوهم، وهم على اتصال بالمديرين والقادة، وهم مستودعات ثقافة المنظمة. وهم الأشخاص الذين تتقترب منهم لمعرفة ما يحدث بالفعل في المنظمة - على سبيل المثال ، عندما يحاولون معرفة ما إذا كان من يقودون مبادرة التغيير يتابعونها بالفعل.
  • سفراء التغيير أو الثقافة: وهم أشخاص يعرفون، كما لو كانت لديهمالغريزة، كيف يعيشون التغيير الذي تحدثه المنظمة.فهم يعملون كمثاليين ومثقفين، وينشرون الكلمة حول سبب أهمية التغيير.

ومن الضروري تحديد القادة غير الرسميين قبل أن يتمكنوا من المشاركة. وأفضل طريقة للقيام بذلك في مؤسسة كبيرة هي إجراء تحليل للشبكة. من خلال تخطيط الاتصالات ورؤية الأشخاص الذين يتحدثون معهم، يمكن المؤسسة من استكمال المخطط الرسمي مع أحد الروابط التي تمكنك من القيادة خارج الخطوط.

8-الاستفادة من الحلول الرسمية:

إن إقناع الناس بتغيير سلوكهم لن يكون كافياً للتحول ما لم يتم إعادة تصميم عناصر رسمية - مثل البنية ، وأنظمة المكافآت ، وطرق التشغيل، والتدريب، والتطوير - لدعمهم. والعديد من الشركات تقصر في هذا المجال.

فقد حاولت إحدى شركات المحاماة إضفاء الطابع الاحترافي على ثقافتها، التي ينظر إليها العملاء على أنها تركز على الداخل. فأدركت المجموعة الشريكة الرئيسية أن المنتسبين يحتاجون إلى المزيد من التوجيه والتطوير الرسمي. والنظام الحالي، الذي أجرى فيه الشركاء الذين ترأسوا مجموعات الممارسة والتدريب، أدى إلى نتائج غير متساوية.

لذلك أنشأ فريق التغيير لجنة تطوير وأطلق نداءًا للموظفين ذوي الخبرة الراغبين في العمل مع الموظفين الجدد. فتطوعت مجموعة قوية من المساهمين ووضعوا في الوقت المناسب تصميم برنامج تطوير قوي والبدء في إشراك الزملاء. بعد البداية القوية ، تعثرت الجهود ؛ فالأشخاص المتطوعين الذين كانوا متحمسين سقطوا بعيدا.

ومن خلال استخلاص المعلومات من المعنيين ، حددت القيادة المشكلة:

فلم تكن هناك آليات رسمية لدعم أو مكافأة هذه المشاركة. فقد تُركت حسابات المكافآت العمل التنموي خارج المعادلة، وعلى الرغم من أن كبار الشركاء اثنوا على"العمل الرائع" الذي تقوم به لجنة التنمية، إلا أنهم اعتبروا أعضاءها متطوعين داخليين.

وبمجرد التعرف على هذه المشكلة، أصدر قادة الشركة تغييرات جوهرية في السياسة، بدءاً بآلية تمكن للجنة التعويض، لاستخدامها لمراعاة المساهمات التي قدمها أولئك الذين قاموا بتدريب الآخرين.

9-الاستفادة من الحلول غير الرسمية:

حتى عندما تكون العناصر الرسمية اللازمة للتغيير موجودة، يمكن للثقافة الراسخة أن تقوضها، خاصة إذا عاد الناس إلى طرق العمل التقليدية بلا وعي. وهذا هو السبب وراء ضرورة عمل الحلول الرسمية والغير رسمية معاً.

مثال..كانت شركة تكنولوجيا عالية المستوى تحاول غرس فكرة أكثر تركيزًا على إرضاء العملاء، وذلك بعد عقد من الزمان ركزت فيه على خفض التكاليف بلا هوادة. فكشفت بيانات الاستطلاع عن عدم رضا العملاء بشكل كبير عن جودة منتجات الشركة، والتي تم طرحها في السوق إلى حد كبير مع وجود عيوب كبيرة.

فقامت الشركة بوضع مجموعة من الإجراءات الجديدة جنبًا إلى جنب مع الاهتمام بمعايير الجودة لتحديد الثغرات في تطوير المنتجات، ومراقبة جودة العملية، والتفاعل المشترك في الخطوط الأمامية.

لكن أحد أقوى الحلول كان ثقافي محض وغير رسمي – وهو تغيير الشعار غير الرسمي الذي يحكم صنع القرار في الخطوط الأمامية. فتم استبدال شعار عصر خفض التكاليف، "سفينة بأي وسيلة"، بحكمة جديدة: "إذا لم يكن سليما، فلا تشحنه". وتم تجنيد بناة الكبرياء لغرس الرسالة التي يحتاجها الجميع لمنع المنتجات المعيبة من الخروج، حتى لو كان ذلك يعني سحب المنتجات لفحصها أو إبطاء الإنتاج. وذلك من خلال مطالبة العاملين على جميع المستويات بالمسؤولية عن الجودة - وعن طريق الاحتفاء بالتحسينات ومكافأتها - فقد تمكن القادة من خلق "أخلاقيات الملكية" للمنتج وقهر الأخلاق القديمة التي تقول "إننا نفعل ما يقال لنا فقط".

كم تبلغ رواتب المدراء التنفيذيين في الإمارات؟

10- التقييم والتكيف:

كشف استطلاع مركز Strategy&Katzenbach أن العديد من المنظمات المشاركة في جهود التحول والتغيير فشلت في قياس نجاحها قبل المضي قدمًا. وذلك لأن القادة يتوقون إلى المطالبة بالنصر، فلا يأخذون الوقت الكافي لمعرفة ما هو الفعال وما هو غير ذلك، وتعديل الخطوات التالية وفقًا لذلك. هذا الفشل في متابعة النتائج يسبب عدم الاتساق ويحرم تنظيم المعلومات اللازمة حول كيفية دعم عملية التغيير طوال دورة حياتها.

مثال.. كانت شركة عالمية للمنتجات الاستهلاكية قد تعهدت بتخفيض التكاليف. فقام القادة بتصميم قالب تغيير قوي ونفذوه على نطاق واسع؛ تشير المقاييس إلى أنها كانت ناجحة.

لكن الشركة أرادت أن تتأكد من أن الناس فهموا الطبيعة المستمرة لهذا الالتزام. لذلك قاموا بسلسلة من الاستطلاعات وعقدوا مجموعات تركيز لوصف عملية التغيير والسلوكيات الجديدة المطلوبة من الجميع.

ووجدت الجولة الأولى من الدراسات الاستقصائية أن 60 % من الخاضعين للدراسة فهموا الرسالة من التغيير. ثم دعت الشركة القادة غير الرسميين للعب دور أكبر في التبشير من أجل المبادرة. وواصلوا تفعيل الاستطلاعات ومجموعات التركيز لقياس النتيجة حتى أظهرت أغلبية كبيرة من الموظفين أنهم مستعدين لعملية التغيير وهو ما يضمن نجاحها.

الملخص:

تقدم هذه المبادئ التوجيهية العشرة نموذجًا قويًا للقادة الملتزمين بإجراء تغيير تحويلي مستدام. العمل المطلوب يمكن أن يكون شاقًا ومضنيًا. لكن الحاجة إلى مبادرات التغيير الكبرى سوف تصبح أكثر إلحاحًا. ويجب على الشركات كلها أن تحصل عليها بالشكل الصحيح.

المصدر

مواضيع ممكن أن تعجبك

التعليقات

أضف تعليق