إنفوجراف| كيف تتقن فن إعطاء الملاحظات الفعالة دون إيذاء أي شخص ؟!
أباطرة الإدارة مهووسين بتقديم المزيد من ملاحظات على أعمالكم. بحجة انهم يحافظون على بدايتك في العمل ويجعلوك مديرًا رائعًا، ويربحونك الملايين. ويعدون أنهم سيعيدون إحياء زواجك وحياتك العاطفية أيضاً. لكن هل هذا صحيح؟
ملاحظات الأشخاص المتعصبين ليست جنون. كما إن عدم وجود ملاحظات متكررة ومفيدة هو من بين الأسباب الرئيسية وراء ترك الناس لوظائفهم. وتشير الدراسات إلى أن وجود ثقافات أكثر تواصلاً ونزاهة تؤدي إلى زيادة الإنتاجية والابتكار ورضا الموظفين.
تساعدنا ملاحظات على رؤية النقط العمياء لدينا والتي لا مفر منها، وتحسين أدائنا. وكما ذكر تشارلي مونجر، نائب رئيس مجلس إدارة شركة بيركشاير هاثاواي، "لن تكون تصل إلى ما تريد اعتمادا على ما تعرفه فقط".
ومع ذلك، فإن ملاحظات الضعيفة يمكن أن تنشر فسادا. وفي أحسن الحالات، فإنها تثير الارتباك. وفي أسوأ الحالات، تولد الخوف والاستياء والانتقام.
ولكن يمكن لأي شخص إتقان فن إعطاء الملاحظات. وإليك الطريقة:
تعلم كيف تؤثر الملاحظات عليك وعلى فريقك
إذا كنت تخشى تقديم ملاحظات، فأنت لست وحدك. وفي استبيانين أجرتهما شركة الاستشارات التطويرية للقيادات زنغر / فولكمان، كل استبيان تضمن حوالي 8000 مدير، وحوالي 44٪ منهم قالوا إن إعطاء ملاحظات سلبية مرهق وصعب جدا. وخُمسهم يتجنبون الملاحظات بالكامل. غالبًا ما يكون هذا النفور من إعطاء الملاحظات نابع من الخوف من إيذاء مشاعر الآخرين.
يقول إد باتيستا، المدير التنفيذي والاستشاري في كلية الدراسات العليا في جامعة ستانفورد: "إن الملاحظات هي تهديد اجتماعي". ومثل أي تهديد، يكون مصحوب باستجابات فسيولوجية وإدراكية، بما في ذلك زيادة في معدل ضربات القلب وضغط الدم ومشاعر الغضب والقلق والخوف. ومما يزيد الأمر سوء، أن البشر متحيزون تجاه السلبية، أي الميل إلى المبالغة في فهم التفاعلات السلبية مقارنة بالتفاعلات المحايدة أو الإيجابية. يمكن لهذه الاستجابات الفسيولوجية أن تمنعنا من المعالجة الفعالة لأي ملاحظات نراها تهدد هوياتنا وسعادتنا ووظائفنا.
كما تشرح شيلا هاين ودوغلاس ستون في كتابهما "شكرا على الملاحظة: علم وفن تلقي الملاحظات"، قائلين إنه من الصعب معالجة الملاحظات لأنها تجبرنا على التعامل مع حاجتين بشريتين أساسيتين متضادتين في بعض الأحيان: الدافع للتعلم والنمو، وهو شيء مُرضي بطبيعته، والدافع للقبول، والاحترام، وحب الطريقة التي نحن عليها الآن.
تختلف الحساسية الفردية للملاحظات بشكل كبير، ويمكن قياسها من خلال سعادتك الأساسية، إلى أي مدى تتأرجح أو تنخفض الاستجابة للملاحظات الإيجابية أو السلبية، والوقت الذي تستغرقه للعودة لطبيعتك. فكلما بدأت في العمل مع شخص جديد فإنك تبذل جهدً لمعرفة المزيد عن ميولهم وتفضيلاتهم سواء من تقرير مباشر، أو عميل، أو أحد تلامذته.
ويمكن القيام بذلك عبر محادثة سريعة وودية، وباستخدام مواقف افتراضية قبل أن تنشأ قضايا حقيقية. على سبيل المثال: "إذا لاحظت أنك أسأت إلى أحد الزملاء في أحد الاجتماعات، فهل تفضل أن أبلغك بمنتصف الاجتماع، مباشرة بعد الاجتماع، أو لاحقًا عبر رسالة بريد إلكتروني حتى يتوفر لك الوقت الكافي لمعالجة ذلك؟"
قد تشجّع كل شخص في فريقك على كتابة دليل مستخدم يقدم فيه وصفًا واضحًا لقيمه ووجهاته وطرقه المفضلة للعمل مع الآخرين. ومن خلال إضفاء طابع شخصي على تعليقاتك، فإنك تحمي نفسك من تقديم نقد غير فعال، ومن المحتمل أن يكون مسيئًا، وتوجيه فريقك إلى النجاح المستمر.
تغاضى عن تخفيف حدة الانتقادات من خلال توصيلها بين مجاملات غير صادقة:
من المهم أن تتذكر أنه لا أحد يفوز عند تجنب المحادثات الصعبة، ومن الخطر تأخير الملاحظات الحرجة. القاعدة الجيدة لا تنتظر أكثر من 24 ساعة، حيث ستبدأ التفاصيل المحددة في التلاشي وسيتذكر مقدم ومتلقي الملاحظات ما حدث على نحو انتقائي.
يرى الرأسمالي الاستثماري "بن هورويتز" من "أندريه هورويتز" أن قدرة الرئيس التنفيذي على إعطاء "تعليقات قوية" مهارة مميزة. "يجب أن يكون لديك رأي في كل التنبؤات، وكل خطة لمنتج، وكل عرض وحتى كل تعليق". وستكون لهذه العملية المستمرة فائدة إضافية تتمثل في التخلص من ملاحظات وتهيئة بيئة يشعر فيها الأشخاص بالراحة في مناقشة الأخبار السيئة.
كما يحذر هورويتز من تقديم الانتقادات وسط مجاملات غير صادقة، ولديه قاعدة بسيطة حول هذا وهو عدم إعطاء ملاحظات للناس أمام أقرانهم.
من المهم أن تتذكر أن التحدث مع الناس لا يبرز أفضل صفاتهم. يجب أن تكون ملاحظات مرحبًا بها من كلا طرفي المحادثة. ويوصي مارك مورفي، وهو مدرب قيادة ومؤلف كتاب "الحقيقة في العمل: علم إيصال الرسائل الصعبة"، بالاحتفاظ بفارق 50-50 بين الأسئلة والبيانات في جلسة الملاحظات لتجنب ظهور جلسات التلقين.
اجعل ملاحظاتك مباشرة (وجذرية)
إن التوتر بين إعطاء ملاحظات شفافة والاهتمام بتقاريرك المباشرة هو ما يجعل من الصعب إعطاء ملاحظات جيدة. وتقول كيم سكوت، وهي مسؤولة تنفيذية سابقة في غوغل وأبل ومؤلفة كتاب الصراحة الجذرية: كن مديرا حاسماً دون أن تفقد إنسانيتك.
معظم المديرين يهتمون بموظفيهم ويتجنبون النقد لوجود صداقة بينهم. ولكن سكوت تنظر إلى هذا على أنه خطأ، ويسميه "التعاطف المدمر". فمن الأفضل، كما تعتقد سكوت، أن يكون عدوانيًا بغيضًا. كما تجادل، "إن انتقاد موظفيك عندما يفشل ليس مهمتك فقط، بل في الواقع واجب أخلاقي". إن النقطة السارة في كل هذا هي ما تسميه سكوت بالصراحة الجذرية، حيث يكون المدير مباشرًا وفي نفس الوقت ينتقد السلوك، وليس الشخص.
كما يحب راي داليو، مؤسس ورئيس أكبر صندوق استثماري في العالم، مبدأ الصراحة فى إعطاء الملاحظات. يسجل الموظفون في بريدجووتر أسوشيتس باستمرار بعضهم البعض على أجهزة آيباد التي يتم جلبها إلى كل اجتماع. حتى لو لم تذهب إلى نفس هذا الحد من التطرف، فيمكن أن تجد على الأرجح بعض التطبيقات للأفكار الرئيسية في هوس داليو بـ "الشفافية الجذرية". من بينها: يجب أن تتفوق الدقة على اللطف، والألم سيأتي حتمًا مع استكشاف نقاط الضعف.
اعرف الغرض من ملاحظاتك
في كتابهم "شكرا لملاحظاتكم"، حدد كلا من "هين وستون" ثلاثة أنواع رئيسية من الملاحظات وهي: التقدير، التدريب، التقييم.
التقدير هو توصيل رسالة "أنى أراك، وأنت مهم، والجهد الذي تضعه في وظيفتك ملموس". هذا النوع من ردود الفعل له تأثير كبير على الدافع، الروح المعنوية، والالتزام لكنه في حالة نقص مزمنة في معظم المنظمات.
التدريب هو أي شيء يحسن معرفتك ومهاراتك لبناء القدرة ومواجهة التحديات الجديدة.
التقييم هو ما يخبرك ما هو موقفك في مواجهة مجموعة من التنبؤات، أو بين أقرانك.
ونحتاج إلى جميع أنواع ملاحظات الثلاثة، ولكننا نسيئ حقًا في الحفاظ على ترتيبها. على سبيل المثال، يلاحظ هين وستون في كثير من الأحيان، أن هناك ملاحظات يتم تقديمها أثناء التدريب على أنها تقييم. ("أنت تخبرني عن كيفية التحسين، ولكن في الحقيقة، أنت تقول إنك لست متأكدًا من أنني سأتوقف عن هذا").
كما كتب هين وستون يحدث هذا الارتباك عندما يكون المانح والمستقبل غير محايدان. "الإصلاح؟ ناقش الغرض من الملاحظات بشكل صريح. يبدو الأمر واضحا، ولكن حتى الأشخاص الأكفاء، يمكنهم أن يعيشوا حياتهم كلها دون أن يكون لهم هذا الجزء من المحادثة من قبل.
قبل إعطاء ملاحظاتك، اسأل نفسك ثلاثة أسئلة:
(1) ما هو غرضي من تقديم هذه الملاحظات؟
(2) هل هو الغرض الصحيح من وجهة نظري؟
(3) هل هو الغرض الصحيح من وجهة نظر الشخص الآخر؟
لا تنسَ المديح البناء
إذا كنت قد أتقنت فن الملاحظات السابق. فهذا هو نصف المعركة فقط: حيث يتفوق المديرون الممتازون لأنهم يقدمون إشادة بناءة.
من بين الآلاف من المديرين الذين شملهم استطلاع زنغر / فولكمان، اعترف 40 ٪ بعدم إعطاء ملاحظات إيجابية. هذا أمر غريب (مدح الناس يشعرون بأنهم على ما يرام) والمشكلة: أن نفس الدراسة وجدت أن رغبة الرئيس في إعطاء ملاحظات إيجابية كانت أقوى مؤشر على ما إذا كانوا متصلين صادقين وفاعلين أم لا.
تظهر الأبحاث الوافية أن إعطاء ملاحظات إيجابية يزيد شعور الموظفين بأنهم يتعلمون وينمون في وظائفهم، ويجعلهم يشعرون بالقيمة، ويؤدي إلى زيادة الثقة والكفاءة. توصلت إحدى الدراسات إلى أن الفرق عالية الأداء تتلقى ملاحظات إيجابية أكثر بست مرات من الفرق الأقل فعالية وهي دليل على أن التعزيز الإيجابي يساعد بالفعل في تحقيق الأرباح.
إن تقديم الملاحظات هو عمل شاق، ويرجع ذلك بشكل كبير إلى أن إنسانيتنا يمكن أن تتداخل مع الرسالة والنية. ولكن عندما يتم ذلك بشكل صحيح، فهو وضع يربح فيه الجميع وهو أمر يستحق الثناء البناء الذي نأمل أن يعود عليك.
