3 علامات بأنه حان وقت طرد موظف رغم تقديرك لشخصه
من المؤلم حقاً اتخاذك لقرار يؤدي إلى طرد أُناس تحمل لهم بداخلك كل تقدير واحترام على المستوى الشخصي، فهو قرار صعب لعدة أسباب. حيث من المحتمل أن يفضل هذا الموظف العمل معك وفي كنف المؤسسة التابعة لك، أو قد يكون واحداً من ضمن دائرة أصدقائك المقربين.
لذا فإنه من الصعب وللغاية على أيِّ منا إقصاء الأعزاء لدينا من الموظفين العاملين معنا، ولهذه الأسباب أيضاً هناك من يستبدل موقف المواجهة من قبل المدراء بموقف التجاهل أو تجنب الإقدام على خطوة الفصل و الإبعاد حتى يفوت الأوان، فيما ستردد وقتها أصوات خفية بعقل هؤلاء المسئولين ذلك المثل المصري الذي يقول"ياريت اللى جرى ماكان".
وكنموذج حي قد واجه معضلة مثلها في وقت سابق، يسرد لنا المهندس وليام ديفير، الذي يدير شركة هندسة معمارية ناجحة في سان فرانسيسكو موقفاً مماثلاً تعرض له حينما وصف ماحدث معه بعد قبول تعيين أحد المرشحين من قبل صديق مقرب له، وبعد مرور ثلاث سنوات ونصف العام على وجود ذلك الشخص بالشركة، بدأت تتكشف الدلائل والأسباب واحدة تلو الأخرى طوال سنة ونصف السنة وراء تفاقم المشكلات بالشركة بينما كان السبب الجوهري في حدوثها هو استمرار تواجد هذا الشخص بمكان العمل، فيما ظلت أسماع المدير ديفير على دراية بما يحدث وتتلقى آذانه يومياً أشياءاً لا يرغب سماعها وفي المقابل لم يقدم المهندس وليام ديفير على أي خطوة تجاه تصرف فاصل لتجميد حركة الوضع القائم والنظر في الأمور من كل زواياها بعين الخبير غير المتعاطف أو المنحاز لشخص دون الآخر ومن ثم البت في الأمر كله لصالح العمل.
7 قصص ملهمة لرؤساء تنفيذيون.. كيف تُحول النكسات لأعظم النجاحات؟
ونظراً لعدم اتخاذه موقف صارم وسريع حيال الجاري بالشركة، قرر سبعة من الموظفين المحترفين في إتمام مهام عملهم الرحيل وكان سبب ترك الشركة يعود إلى عدم قدرتهم في العمل مع ذلك الشخص المعين منذ أكثر من 3 أعوام. وهنا يقول المدير ديفير جراء ذلك الموقف " نعم، أدركت وقتها أن أصعب مهمة عليك إنجازها وبكفؤ لتتأهل من بعدها لمركز الريادة والقيادة باحتراف هو معرفة الموعد المناسب لاتخاذ تلك القرارات وتنفيذها لوقف إهدار مزيد من الوقت. "
ولكن بغرض تجنب الوقوع في هذا الفخ مجدداً والإقدام على خطوة الإقصاء وفصل الموظفين غير الجديرين بتحمل المسؤوليات والذين يعنوا لك كثيراً نظراً لأي سبب كان، هناك ثلاث علامات من شأنها أن تدلك على أن قرارك بطرد أحدهم سليم ولا يشوبه شائبة.
أولاً: النتائج الصادرة في حقهم تشير إلى أداء متوسط
البيانات لا تكذب فإذا لم تلاحظ كمسئول أى تطور أو نمو ملموس كنتاج لأدائه، بالإضافة إلى كونه شخص غير قادر على حل المشاكل المخولة إليه لإيجاد الحلول بشأنها، ومن السهل عليه نسب أسباب التقصير لعوامل خارجية. فإن حكمك الصادر كقيادي وقتها سيكون مبني على النتائج المحققة في نهاية المطاف من قبل هؤلاء الأشخاص ففي حال دللت النتائج على أن هؤلاء الموظفين لايتمكنوا من استقبال وإرسال المهام وإنجازها بشكل السليم فضلا عن مكوثهم للوراء دوماً واختلاق الأعذار وعدم مسئوليتهم تجاه حل المشاكل المنوطة إليهم. فأنت كمسئول في صحبة المجموعة الخاطئة، فيما يقول الأكاديمي الريادي المبدع جيم كولينز "إن عدو العظيم، الجيد بما فيه الكفاية".
ثانياً: تجد نفسك القائم بأدوار هؤلاء الأشخاص
تعُم على تصرفاتهم أساليب التفاوض معك كمسئول عنهم بينما يكون موقفك المقابل هو تقديم المساعدة بغرض تقليل حجم الضغط الواقع عليهم ومن المؤكد أنه سهل عليك القيام بالمهمة بنفسك وببراعة، ولكن في النهاية ستجد نفسك القائم والمؤدي الوحيد لأدوار ومهام كلفت بها هؤلاء الأشخاص بغرض الإتمام والإنجاز من خلالهم وليس من خلالك، ليصبح واضحاً إليك وضوح الشمس عدم النفع العائد عليك من وجودهم أو حاجة وراء ضرروة بقائهم في الشركة.
ثالثاً: تصرفاتهم لا تنعكس بالإيجاب على قيمك ومبادئك بالعمل
قيمك ومبادئك كقائد مسئول تعرَّف بأنها الكيفيات المراد اتباعها من قبل طواقم العمل حيال طرق التعامل داخل وخارج الكيان المؤسسي. وإذا كان هذا الشخص ممن يمتلكون سلوكيات لا تتلائم مع قاموس المبادئ المنصوص عليها والواجب تنفيذها من جانب الجميع، فكن على علم بأن هذا النوع من الشخصيات قادر على تدمير سمعة علامة مؤسستك التجارية على صعيدي الموظفين والعملاء في آن واحد.
ولمزيد من التوضيح، تمت إجراء إحدى التجارب عملياً بطرح عدة تساؤلات على المدير المسئول السابق ذكره من قبل المهندس وليام ديفير، وتدور رُحاها في إطار قياس معيارين اثنين،. الأول عن القيم والآخر عن الآداء وذلك بغرض مساعدته في الكشف عن المقبول وغير المقبول من الموظفين لديه على أسس علمية منطقية وغير عاطفية.
ومفاد السؤال الأول هو: "لديك موظفين من أصحاب الأداء الوظيفى الضعيف و مؤشر قيمي منخفض، ماذا ستفعل معهم؟" وكانت الإجابة بدون تردد هي الفصل وطردهم.
أما محتوى السؤال الثاني فهو: " عندك بالشركة موظفون ذو أداء عالي وأصحاب قيم عليا، ما موقفك حيالهم؟" فيما كان الرد الفوري هو "لن أتركهم ولن أسمح لهم بالرحيل أبداً".
فيما كانت الإجابة على السؤال الثالث محيرة قليلاًقبل أن يوجهه المسئول عن التجربة إلى الإجابة والاختيار السليم والسؤال هو :" يمتلك بعض الموظفين قيماً عليا ولكن أداءاً منخفضاً، ماهو تصرفك اتجاهم؟" بينما كان الرد هو لا أعرف، فيما رأي صاحب الأسئلة أن الحل الأمثل هو انتقال هؤلاء الموظفين إلى مقعد مسئولية آخر لأنه قد يكون هو الأنسب لإمكانياتهم وقدراتهم المهنية في ذلك الوقت.
ومُثّلث صيغة السؤال الرابع والأخير في الآتي "ماذا تفعل إذا تواجد بالشركة المسئول أنت عنها موظفين من أصحاب الآداء المنخفض ويمتلكون مؤشراً هابط من حيث القيم والمبادئ؟" وكانت الإجابة هي الإقصاء والطرد باعتبارهم أشبه بخلايا سرطانية قد تتفشي في أرجاء المؤسسة بأكملها.
وفي ملخص للقول، صحيح أننا نحب أن نكون محبوبين ونفضل العمل مع من نحب، ولكن أحياناً "تأتي الرياح بما لا تشتهي السفن" فمن المحتمل أن يتسبب بعض الأشخاص المحبوبين إليك في إلحاق الضرر بفريق عملك وبالشركة كلها، لذلك من الضرورى كمسئول أن تتجنب الوقوع في هذا الفخ وذلك عبر الاستعانة بالعلامات الثلاث السابق ذكرها والتي بدورها ستلهمك القرار السليم وترشدك إلى رؤية قرب حلول أوان طرد أحدهم من العمل رغم تقديرك الشخصي له، أم يستحق مدُّهُ بفرصة أخيرة لإثبات العكس.
